تقييم الأداء

فإذا كنت في موقع يؤهلك لتأسيس نظام إدارة أداء من لا شيء, فسوف يعينك هذا في التوصل لقرار حول أية طريقة, أو توليفة من الطرق, ستكون ذات معنى بالنسبة لموقع العمل لديك. وإذا طلب منك تبني طريقة معينة, فلعلك تود تعزيز ذلك بأجزاء من طريقة أخرى.

وقبل أن ننظر في أنظمة تقييم الدرجات, وأنظمة تقييم المراتب, والأنظمة القائمة على تحديد الغايات, يجدر بنا أن نضع تعريفاً لمصطلح, إلا وهو ((تقدير الأداء)). فتقدير الأداء هو العملية التي يجري من خلالها تقييم وتقدير تأدية الفرد لعمله. وذلك بالإجابة على سؤال أساس, " إلى أي مدى أجاد الموظف تأدية عمله خلال الفترة موضوع التقييم؟". وهذا يمثل جزءاً واحداً فقط من إدارة الأداء وليس العملية بأسرها. فإدارة الأداء تشمل كذلك التخطيط, تشخيص المشكلات, تعيين معوقات الأداء, والعمل على تطوير مستوى الأفراد. لماذا يعتبر هذا التمييز هاماً؟ لأن التقدير وحده لن يحول دون وقوع المشكلات. فإن كنت تظن أن اجتماعات التقييم السنوية مع موظفيك سيتمخض عنها تطور ذو شأن فسوف تصاب بخيبة أمل.

معضلة تقدير الأداء الفردي
يعيش غالبيتنا في ظل ثقافة فردية حيث نقدر ونحترم ونعجب ونكافئ الأفراد الذين يحققون إنجازات مميزة. عندما ينجح الأشخاص نشيد بهم, وعندما يخفقون ننحي باللائمة عليهم. إذ انطلاقاً من الثقافة الفردية, فإننا نلقي بمسؤولية النجاح أو الفشل على الفرد.

فهل يشير هذا لناحية جيدة أو سيئة؟ لنترك الإجابة على هذا السؤال يتحدد فقط بجهود الفرد ومهاراته. فإذا كان الحال كذلك, فبوسعنا الشعور بالرضى إزاء تقييم الأداء الفردي, ومكافأة أو معاقبة كل موظف. ومن ناحية ثانية, إذا كان ذلك يتحدد عن طريق الفرد بالإضافة لعوامل أخرى (الأشخاص, والموارد, والأنظمة), فعلينا التمعن في العوامل الأخرى تلك إذا ما أردنا التطور. فأيهما الصحيح؟.
يمكننا مناقشة نظرية إدارية للفصل في هذه المسألة. لكن دعنا نلجأ بدلاً من ذلك لخبرتنا الشخصية وحسن تقديرنا للأمور. تمعن في المواقف التالية:
ينتقل أفضل لاعب كرة سلة في عصره, للعب ضمن أسوأ فريق في الاتحاد. ومع أنه يسجل أكثر من خمسين نقطة في كل مباراة, إلا أن الفريق يخسر ما نسبته (85%) من المباريات التي يشارك فيها. وبالتالي, فهل نصفق استحساناً لذلك اللاعب؟ أم نقدر أن الفريق ككل قد أخفق؟
خط تجميع آلي يضطر للتوقف على فترات مختلفة لقلة المواد. وبالنتيجة, يأتي معدل الإنتاج أقل من المتوقع. فكيف نقيّم العاملين فيه؟
تصدر تعليمات لمدير محل بيع بالتجزئة برفع المبيعات بنسبة (20%) أو فصله من العمل. وفي الوقت ذاته يجري تخفيض عدد العاملين, مما يترتب عليه تردي مستوى نظافة المحل, ووجود صفوف طويلة من العملاء أمام المحاسب, وعدم رضى العملاء. وتتدنى المبيعات. فهل يعقل أن يتم فصل المدير من عمله؟ والأهم من ذلك, هل سيؤدي استخدام مدير آخر, لتحسين مبيعات المحل؟

هل وضحت لك المشكلة؟ فلاعب كرة السلة, وعمال خط التجميع, ومدير محل البيع بالتجزئة, مهما كان الجهد الذي يبذلونه جيداً أو حتى رائعاً, فلا تزال هناك مشكلة في الأداء. وإذا ركزت في ذلك على الفرد فقط فلن تتمكن من حل المشكلة في تلك الحالات, أو حتى تحديد السبب الفعلي للمشكلة.

ما من أحد منا بمثابة جزيرة مستقلة ومع أن أدائنا يتحدد ببعض العوامل, كالمهارة والجهد, إلا أن هناك عوامل أخرى خارجة عن نطاق سيطرتنا المباشرة, كالقرارات التي يصنعها الآخرون, والموارد المخصصة لنا, والنظام الذي نعمل في ظله, وما إلى ذلك. فإذا قيمنا مدير محل للبيع بالتجزئة آنف الذكر على سبيل المثال, فسوف نخلص إلى أنه قد أخفق, وإذا أقام مكتب الإدارة باستبداله بمدير آخر فسوف يخفق هذا أيضاً, والمدير الذي يليه, والذي يليه. ولا يعد هذا تصرفاً غير عادل فقط, بل إنه أحمق كذلك. إذ أن الشركة تقوم في هذه الحالة بالاستغناء عن خدمات مدراء قد يكونون جيدين على الأغلب. والأهم من ذلك, أنه عند ربط المبيعات الهزيلة بالمدراء لن تتوصل الشركة للسبب الفعلي وراء تردي المبيعات.

وبالتالي, فهذه هي المعضلة, أن ثقافتنا ومؤسساتنا تطلب منا تقييم أداء الفرد على أسس فردية. وإذا ما ركزنا على الأداء الفردي ولم نُعن بالبيئة المحيطة به, فإن الظروف التي تحكم الأداء ومن ثم جهودنا, سوف تفشل. ولن يتسنى لنا التطور, كوننا لا نبحث عن الأسباب الحقيقية. وقد نعاقب أشخاصاً على أشياء خارجة عن إرادتهم, وقد نكافئ الأشخاص الخطأ لأسباب خاطئة.
فما هو الحل؟ إنه يتمثل في التصور الذهني. مع أنه قد يطلب منك تقييم بعض الموظفين, لكن ضع في اعتبارك أن الأداء الفردي لا يخضع بصفة كاملة (أو حتى في المقام الأول) لسيطرة ذلك الموظف. وإذا ما اعتبرت تقدير الأداء أسلوباً للتطور بدلاً من كونه نوعاً من الحكم النهائي, فسوف تقوم على الأرجح بتحديد المشكلات الفعلية, وتفادي لوم أو مكافأة أشخاص على أمور خارجة عن سيطرتهم. ويتسنى حينها للجميع الاستفادة من ذلك.

سوف نقوم بمناقشة ثلاث طرق لتقدير الأداء, ألا وهي تقييم الدرجات, وتقييم المراتب, والتقييم على أساس الغايات. ولكن مهما كانت إيجابياتها وسلبياتها, تذكر أن جميع طرق تقدير الأداء تخضع لنفس القيود. وعندما نقوم بتقييم الأداء الفردي, لا بد لنا من التمعن دائماً بالوسط المحيط به, وعمل تشخيص ملائم لسبب وجود المشكلات بدلاً من القفز إلى النتائج.

أنظمة تقييم الدرجات
إن أنظمة تقييم الدرجات هي الأكثر شيوعاً, وربما الأكثر شعبية لتقييم الأداء. ولعل ذلك يرجع لكونها تحتاج لجهد أقل. بيد أنها قد لا تكون الأفضل لتقييم الأفراد. والسؤال الذي تلزم للإجابة عليه هنا هو " ما مقدار القيمة التي تضيفها مثل هذه العملية للمؤسسة, وإلى أي مدى تساعد في إحراز التطور والنجاح؟".
إن أفضل ما يمكن وصف أنظمة تقييم الدرجات به هو أنها " بطاقات تقرير مكان العمل ". فهي تشبه إلى حد بعيد تلك البطاقات المستخدمة من قبل مدرسي المراحل الابتدائية مع طلابهم. وهي تتألف من شقين: الأول: قائمة بالصفات, والنواحي, والسلوكيات التي سيجري تقييمها. والشق الثاني: معدل درجات, أو أي وسيلة أخرى, لتحديد مستوى الأداء بالنسبة لكل بند. ويبدو في الشكل التالي مثل لمعايير العمل, ومعدل الدرجات.

المعــدل بيان معايير الأداء
مطلقاً أحياناً عادة دائماً
1 2 3 4 1. يكمل العمل في الوقت المحدد
ليس بصفة ثابتة بصفة ثابتة دائماً
1 2 3 2. يطبق عملياً المهارات والقدرات اللازمة لأداء العمل
مطلقاً أحياناً عادة دائماً
1 2 3 4 3. يطبق عملياً الإبداع وروح المبادرة
يوجد مجال للتطور مرضي ممتاز
1 2 3 4. يفي أو يتجاوز أهداف التسويق المحددة لكل ربع ساعة من السنة
الاستخدام النموذجي
إن معظم المؤسسات التي تتبنى أنظمة تقييم الدرجات تقوم بذلك لإضفاء نوع من الانسجام والتماسك على عملية تقدير الأداء. حيث ترسل دائرة الأفراد عادة نماذج قياسية إلى المدراء, على مبدأ " حجم واحد يناسب الجميع", ويجري تقييم كل من في المؤسسة بطريقة واحدة. ويطلب من المدراء, ولمرة واحدة في السنة, أن يقوموا بتعبئة وتقديم نموذج تقييم لملفات الأفراد. وفي حين تطلب بعض المؤسسات إجراء كافة التقديرات في وقت واحد (كنهاية السنة المالية), تستخدم مؤسسات أخرى تاريخ التعيين السنوي لكل موظف لذلك الغرض. وفي معظم الأحيان يجب على المدراء الالتزام باستخدام تلك النماذج المرسلة إليهم.

أما من يقوم بالتقييم, فإن المسألة فيها تباين. فبعض المدراء يقومون شخصياً وبكل بساطة بتقييم موظفيهم. بينما يطلب مدراء آخرون من الموظفين تقييم أنفسهم, ويستخدمون ويعتمدون تلك التقييمات. في حين يقوم آخرون بكلا الأمرين, فيقيّمون موظفيهم ويطلبون منهم تقييم
أنفسهم, ثم يقارنون بين الجهتين, ليصلوا إلى نوع من التسوية
في التقييم. وبغض النظر عن طريقة التقييم المتبعة, يقوم كل
من المدير والموظف بالتوقيع على النموذج المستخدم لذلك.
وهناك بالطبع عدة اختلافات, من حيث تقاصيل العملية مع كل
طريقة. وفي بعض الأحيان يسمح للمدراء باستخدام نماذج
ومعايير خاصة بهم.

إيجابيات أنظمة تقييم الدرجات
تحظى أنظمة تقييم الدرجات بانتشار واسع ويرجع ذلك لعدة أسباب منها إمكانية الانتهاء من متطلبات التقييم بسرعة وبأقل جهد ممكن. إذ يستطيع أي مدير إكمال تعبئة استمارة تقيم نموذجية خلال عشر أو خمس عشرة دقيقة وإرسالها, بحيث يفي بالمتطلبات التي يضعها العاملون بدائرة الموارد البشرية. كما أن معظم الموظفين والمدراء قد اعتادوا على طريقة " بطاقة التقرير ", ولا يحتاجون لأية تدريبات حول كيفية استخدامها ذلك أنها طريقة بسيطة وبديهية, على الأقل من النظرة الأولى. وأخيراً, لأنها تسمح باستخدام نظام واحد لمختلف الأعمال والدوائر كنمط قياسي موحد يفي بمتطلبات دوائر الموارد البشرية.

سلبيات أنظمة تقييم الدرجات
مما يثير السخرية أن النواحي السلبية لأنظمة تقييم الدرجات تنبع من نفس مواطن قوتها. إذ لأنها تبدو سهلة الاستخدام وبسيطة وتخضع لمقاييس موحدة يصبح من السهل على المدراء نسيان ما يدعوهم للقيام بذلك والتغاضي عنها. وحيث أن بوسع المدير الانتهاء من تعبئة تلك النماذج خلال عشر أو خمس عشر دقيقة, وحيث أن ذلك هو كل ما سيفعله, فيحتمل أن يفوق الضرر الناتج عنها الفائدة المتوخاة منها. وذلك أن هدفنا لا يفترض أن يكون تعبئة النماذج فقط, بل العمل مع موظفينا على تطوير الأداء. ولن تساعدنا أية نماذج بذاتها على إحراز ذلك. عدا عن أن أنظمة التقييم ببساطتها تساعد المدراء على نسيان الغرض المراد منها.

دعنا نطرح مزيداً من الأسئلة حول أنظمة تقييم الدرجات.
أولاً, هل تعطي نوعاً من التقييم الموضوعي يتفق عليه المدير
والموظف بسهولة؟ والجواب بصفة عامة هو: لا فالمعايير
المستخدمة تكون عادة مبهمة وغير دقيقة. فهل يتفق اثنان على
معنى محدد لعبارة " يطبق الإبداع وروح المبادرة بشكل عملي"
بالتأكيد لا. فما الذي يحصل؟

تتعطل عملية التقدير بسبب ما ينشأ من جدل بين المدير والموظف نظراً لعدم وضوح المعايير. ويصبح الموقف متأزماً ومثيراً للانزعاج, وهو ما يدفع كلاً من المدير والموظف للنفور من هذه العملية. حتى المعدلات المستخدمة قد تكون مبهمة وغير واضحة, فما الذي تعنيه " أحياناً "؟ وماذا بخصوص "بصفة ثابتة"؟

سؤال آخر: هل تقدم أنظمة تقييم الدرجات تغذية استرجاعية محددة بالقدر الكافي لمساعدة الموظفين على تطوير أدائهم؟ ومرة أخرى, بصفة عامة لا, على الأقل ليس من خلالها بالذات. فعلى سبيل المثال, إذا أعطي لموظف ما التقييم " أحياناً " ( أي دون المتوسط), بالنسبة لبند
" الإبداع وروح المبادرة", فهل هذا يخبر الموظف كيف
يحسن من مستواه؟ هل يلتحق بدورة, أو يبذل جهداً أكبر,
أو يكون أكثر عدوانية, أم يكون أقل عدوانية؟ إن تقييم
الدرجات لا يخبرنا كيف نعالج المشكلة. ضع في اعتبارك
أيضاً أن نظام تقييم الدرجات ليس ملائماً بالقدر الكافي من
حيث التوقيت بما يساعد الموظفين على التطور. كما أن التقييم لمرة واحدة في السنة يركز على النظر في المرآه الخلفية, بدلاً من معالجة المشكلات أو الحيلولة دون وقوعها.

هل تؤمّن أنظمة تقييم الدرجات حماية للموظفين من الإجراءات القانونية؟ غالباً لا. فمع أنها تفي بمتطلبات توصيل المشكلات للأفراد, إلا أن استخدام معايير مبهمة للتقييم قد لا يجعل من الممكن الدفاع عنها. مثال ذلك, ماذا بالنسبة لموظف يصل متأخراً إلى العمل؟ هل يعد التقييم "ضعيف" توثيقاً كافياً لإقناع الإدارة بأن الإجراء الانضباطي المتخذ بحقه يعتبر عادلاً, وقائماً على أسباب موضوعية وحقيقية؟ لا يبدو ذلك. فسوف تطالب الإدارة, على الأرجح, بمعلومات أكثر تحديداً, كالتواريخ أو إجمالي وقت التأخير. يجب أن نكون متيقظين حيال افتراضنا بأن أنظمة تقييم الدرجات تؤمن الحماية الكافية, فقد يترتب عليها في معظم الأحيان إحساس زائف بالأمان. هل توجد مسائل أخرى للنظر فيها؟ نعم. ولكن بدلاً من تناولها واحدة تلو الأخرى, دعنا نلجأ لمعايير عملية إدارة الأداء التي تعمل بفاعلية, وقد قمنا بتلخيص المعايير والتعليقات الرئيسة كما يلي :
التعليقات المعايير
ليس في حد ذاتها, إذ أنها لا تركز على مهام العمل. تساعد المؤسسات في تنسيق أعمال وحداتها. وتساعد في تنظيم الأعمال الفردية, بحيث تتماشى مع الأهداف العامة.
لا تستخدم غالباً للتعرف على المعوقات وتجاوزها, لكن يمكن استخدامها كنقطة انطلاق لحل المشكلات. تساعد في التعرف على معوقات النجاح, والتي تتعارض مع إنتاجية المؤسسة.
على الأرجح فإن ذلك غير صحيح, بل يمكن أن تعطي إحساساً زائفاً بالأمان, فالمعايير غالباً مبهمة جداً لأن تفي بمواجهة التحديات القانونية. توفر وسائل توثيق وتواصل بشأن الأداء, تتماشى مع المتطلبات القانونية.
ليس في حد ذاتها, فتقييم الدرجات لوحده يقدم القليل من المعلومات المادية, لكن يمكن استخدامها كأساس للوصول لمعلومات أكثر صحة. تقدم معلومات صحيحة لاستخدامها في اتخاذ قرارات بخصوص الترقيات, وتطوير مستوى الموظف, والتدريب.
تؤدي عادة للدخول في جدال كونها مبهمة, بل تحتاج لتعزيزها بنقاش مفصل كي تؤدي تلك الأغراض. توفر وسطاً يتسم بالتعاون للتعرف على النواحي التي يوجد فيها مشكلات, وتشخيص هذه المشكلات, والتغلب على العقبات التي تحول دون نجاح الأفراد.
لا, إذ تركز غالباً على التقدير بدلاً من التخطيط أو التنسيق. تساعد المدير في تنسيق أعمال كافة الموظفين التابعين له.
ليس إذا كانت تنفذ مرة واحدة في السنة. توفر تغذية استرجاعية دورية ومنتظمة بحث تعزز من مستوى تحفيز الأفراد.
لا, إذ تركز على النظر للوراء وليس للأمام. تحتاج لتعزيزها كي تؤدي هذا الغرض. تحول دون حدوث أخطاء, وذلك بجعل التوقعات واضحة, وإيجاد فهم مشترك, ومستويات للصلاحيات.
النظام بسيط جداً بحيث يدعو إلى السطحية. عمليّة وسهلة التطبيق.
يعتمد على الكيفية التي تنفّذ بها. تستدعي أقل قدر ممكن من العمل الكتابي والروتين المغالى فيه.
بصفة عامة لا, فالموظفون, على الأخص, لا يحبذون العملية ويعتبرونها مضيعة للوقت. تفي باحتياجات المدراء والموظفين.
فترة قصيرة. وكلما كانت أسرع, كلما كانت أقل فائدة. عملية من حيث الوقت اللازم لتطبيقها.
خلاصـة
إن أنظمة تقييم الدرجات واسعة الانتشار, ولكن العملية ستتصدع إذا كانت هي الطريقة الوحيدة المستخدمة لتقدير وإدارة الأداء. وهي ليست مفيدة فيما يتعلق بتخطيط الأداء والحيلولة دون وقع المشكلات وحماية المؤسسة أو تطوير مستوى الموظفين, لأنها مبهمة كثيراً وغير واضحة. فماذا عساك تفعل إذا طلبت منك المؤسسة استخدام نظام لتقييم الدرجات؟ وكيف يمكنك تفادي المشكلات والتعويض عما يشوب تلك العملية من عيوب؟.

تذكر دائماً أن عملية إدارة الأداء الفعّالة تُعنى بالأفراد والعلاقات والوصول لفهم متبادل, فإذا قدمت لك مؤسستك أسلوباً ليس جيداً بالقدر الكافي, فاستخدم أساليب أخرى لدعمه وتعزيزه. فالمدراء الأفذاذ بوسعهم أن يجعلوا حتى الطرق الهزيلة تنجح, ذلك أنهم يزيدون عليها, ويستخدمونها كنقطة انطلاق لما هو هام, وهو العلاقة والتواصل بين المدير والموظف.

إشارات لأنظمة فاعلة لتقييم الدرجات
فيما يلي بعض الإشارات التي قد تجعل أنظمة تقييم الدرجات تعمل بفاعلية فيما يتصل بتطوير الأداء:
أضف إلى أنظمة تقييم الدرجات بعض النقاشات الدورية مع كل موظف حول كيفية سير العمل, ولا تنتظر لحين موعد المراجعة السنوية كي تناقش أية مشكلات.
أضف إلى ورقة أو نموذج التقييم وسيلة لعمل تعليقات قصيرة على كل بند, فإذا كانت التقييمات متدنية, وضح سبب ذلك. وإذا كانت مرتفعة, فبين ما الذي أحسن ذلك الشخص في صنعه.
اشرح دائماً معنى كل بند من بنود التقييم قبل أن تشرع في ذلك. ناقش وجهة نظرك حول معنى ذلك, واسأل الموظف كيف يفهم هو ذلك.
قم بالتقييم سوياً مع كل موظف. ناقش تلك التقييمات, بقصد الوصول إلى فهم مشترك قدر الإمكان. أشرك الأفراد في النقاش, ولا تقم بإصدار الأحكام فقط.
لا تكتفي بالتقييم فقط, فمهما كان تقييمك لبند ما, فإن السؤال الملائم حينها: "ما الذي تظن أنك بحاجة إليه كي تحسن مستواك في هذا المجال خلال العام القادم؟ وسؤال آخر هو "ماذا بوسعي أو بوسعنا معاً, عمله لمساعدتك في تحسين هذه الناحية؟
ضع في اعتبارك دائماً أن معظم عمليات تقييم الدرجات غير موضوعية وقائمة على الآراء, كما أنها لا تقيس الأداء بشكل دقيق. فخذها على محمل الجد, ولكن ليس على محمل الجد كثيراً.
إذا صدرت لك التعليمات باستخدام نظام تقييم الدرجات, فأضف إليه أساليب مختلفة من عدة طرق أكثر موضوعية. فهناك العديد من الطرق الجيدة لإعداد الأفراد لاجتماعات التقييم, كما أن مهارات العلاقة بين الأشخاص يمكن أن تساعد في جعلك أنت والموظف في جهة واحدة. إن أساليب التشخيص تضمن لك أنك لن تنظر إلى الأداء الفردي فحسب, ولكن أيضاً إلى القيود التي تحكم ذلك النظام. وباستخدامك لمثل تلك المهارات والأساليب, تستطيع أن تعمل لتجاوز العيوب التي تشوب طريقة تقييم الدرجات.

أنظمة تقييم المراتب
تنطوي أنظمة تقييم المراتب على مقارنة الأشخاص ببعضهم وتحديد ما إذا كان أحد الموظفين أفضل من رفاقه, أو بنفس مستواهم أو أسوأ منهم مستوىً, وذلك من خلال مجموعة من المعايير (مثل, إجمالي المبيعات أو المقدرة الإدارية).

وهناك اختلاف بارز بين تقييم الدرجات (استخدام مقاييس) وتقييم المراتب (إجراء مقارنات). فماذا لو كنت تتولى إدارة مجموعة من الأفراد الأكفياء؟ صحيح أنك تستطيع تقييمهم جميعاً بدرجات مرتفعة, ولكن يجب أن تميز واحداً منهم على أنه " الأفضل" (مهما كانت الوسيلة التي تحدد بها ذلك), وآخر على أنه الأسوأ. وبالمثل إذا كان لديك أفراد ذوي مستوى متدن. فلا بد من تصنيف أحدهم, مهما كان أداؤهم سيئاً, باعتباره الأفضل.

إن السبب الوحيد الذي دفعنا لإدراج أنظمة تقييم المراتب ضمن ما نناقشه هنا, هو لتشجيعك على عدم استخدامها, لأنها لا تكون ملائمة في أغلب الأحيان.

ولكن لم ذلك؟ وحتى تتضح الصورة, دعنا نتمعن في الآثار الجانبية غير المرغوبة. فأنت تعلم أن غالبية الأدوية لها آثار جانبية مع ذلك, فإننا نستخدمها إذا كانت الفائدة منها تفوق آثارها الجانبية غير المرغوبة. أما إذا كانت تلك الآثار تفوق المرجوة من دواء معين, فقد نكون من الحكمة بحث نتحاشى تعاطيه.

وكذلك الحال بالنسبة لأنظمة تقييم المراتب, إذ يبقى الاحتمال قائماً بأن تترتب عليها آثار جانبية غير مرغوبة, فكونها تقارن الأشخاص بعضهم ببعض, فإنها تولد إحساساً جامحاً بالمنافسة. وهنالك وسيلتان يمكن للفرد من خلالهما الارتقاء لمرتبة أعلى من باقي رفاقه, الأولى, بأن يؤدي عمله بشكل أفضل ويحرز أكثر منهم, وهذا ليس بالأمر السيئ. والثانية, بأن يضمن قيام رفاقه (منافسية) بأداء أسوأ, وإحراز ما هو أقل, وهذا أمر سيئ.

إذ يمكن لأنظمة تقييم المراتب, على المدى الطويل, أن تشجع البعض لبذل المزيد من الجهد كي يأتوا على رأس القائمة. لكنها قد تشجع آخرين بالمقابل على التدخل, سواء سلباً أو إيجاباً, في أعمال الآخرين. هل يبدوا لك ذلك ضرباً من التشاؤم؟ إنه يحدث, وليس فقط من قبل أفراد يتصفون بالأنانية, والشر, وسوء الخلق. يحدث عندما ينصب تركيز الموظف على هدف بعينه, ولا يلقي بالاً لأهداف أخرى على جانب من الأهمية. وتقييم المراتب يشجع على ذلك, وهذا بالطبع ليس من مصلحة المؤسسة, إذ نريد أن يحسن الجميع تأدية عملهم ولا نريد أن نكافئ البعض منهم, ببساطة أو بصفة أساسية, لكون الآخرين يقدمون أداء هزيلاً.

خلاصة
إن أنظمة تقييم المراتب, وخصوصاً ما يتصل منها بمكافآت مالية, تولد دافعاً لدى الموظفين, بالرغبة بأن يعمل أقرانهم بمستوى أقل. كما أن هؤلاء الموظفين يعانون من العيوب المتعددة التي تشوب تلك الأنظمة, فالمعايير تكون مبهمة غالباً. ومع أن تقييم المراتب قد يكون مبنياً على مقاييس موضوعية, إلا أنها تكون في الغالب غير موضوعية إلى حد بعيد. ويلخص هذا الشكل بعضاً من المسائل المتصلة باستخدام أنظمة تقييم المراتب.
التعليقات المعايير
ليس في حد ذاته إذ أنها لا تركز على مهام العمل. تساعد المؤسسات في تنسيق أعمال وحداتها وتساعد في تنظيم الأعمال الفردية, بحيث تتماشى مع الأهداف العامة.
لا, فالتركيز على المقارنة بين الأفراد, قد ينجم عنه تجاهل الحدود الموجودة لكل منهم. تساعد في التعرف على معوقات النجاح, والتي تتعارض مع إنتاجية المؤسسة.
في بعض الأحوال النادرة فقط, عندما يعتمد تقييم المراتب على معيار واحد قابل للقياس. توفر وسائل توثيق وتواصل بشأن الأداء تتماشى مع المتطلبات القانونية.
ربما, ولكن فقط عندما يعتمد تقييم المراتب على معيار واحد قابل للقياس, أما ما يقوم على معايير غير واضحة فيكون غير موضوعي إلى حد بعيد. تقدم معلومات صحيحة لاستخدامها في اتخاذ قرارات بخصوص الترقيات وتطوير مستوى الموظف والتدريب.
تؤدي عادة للدخول في جدال, كونها مبهمة. وتدفع الأفراد للتنافس فيما بينهم, مما قد لا يكون لصالح المؤسسة. توفر وسطاً يتسم بالتعاون للتعرف على النواحي التي يوجد فيها مشكلات, وتشخيص المشكلات, والتغلب على العقبات التي تحول دون نجاح الأفراد.
لا, إذ تركز غالباً على التقدير بدلا من التخطيط أو التنسيق. تساعد المدير في تنسيق أعمال كافة الموظفين التابعين له.
ليس إذا كانت تنفذ مرة واحدة في السنة. توفر تغذية استرجاعية دورية ومنتظمة, بحث تعزز من مستوى تحفيز الأفراد.
لا, إذ تركز على النظر للوراء وليس للأمام. بل تحتاج لتعزيزها كي تؤدي هذا الغرض. تحول دون حدوث أخطاء, بجعل التوقعات واضحة, وإيجاد فهم مشترك ومستويات للصلاحيات.
النظام بسيط جداً, بحيث يدعو إلى السطحية. عملية وسهلة التطبيق
يعتمد على الكيفية التي تنفذ بها. تستدعي أقل قدر ممكن من العمل الكتابي والروتين المغالي فيه.
بصفة عامة لا, فغالبية الموظفين لا يرتاحون لمسألة مقارنتهم ببعض بدلاً من تقييمهم فرادى. تفي باحتياجات المدراء, والموظفين, والمؤسسة.
يمكن الانتهاء من عمليات التقييم المراتب خلال فترة قصيرة, وكلما كانت أسرع كلما كانت أقل فائدة. عملية من حيث الوقت اللازم لتطبيقها
لا, وبالطبع ليس إذا كانت تنفذ مرة واحدة في السنة, وتتجاهل ما تبقى من المدة. فالتركيز ليس على التطوير وإنما على المقارنة. توفر معلومات ملائمة من حيث التوقيت للمدراء, بحيث يتسنى لهم الحيلولة دون حدوث المشكلات.
التقدير بواسطة الغايات والمقاييس
ربما تكون قد أدركت عند هذا الحد, أننا نعتقد بأن أفضل وسيلة لتقييم أو تقدير الأداء, هي باللجوء إلى تحديد الغايات والمقاييس والأهداف. وكنا قد اقترحنا أن تخطيط الأداء, يجب أن يشتمل على وضع أهداف لكل موظف. وإلى ضرورة أن تركز عملية التواصل الدائم على مدى التقدم الذي يحرزه الموظف نحو بلوغ تلك الهداف, وتحديد العقبات التي تعترض ذلك, والتغلب عليها, وسوف نقترح الآن بأن استخدام الأهداف الفردية, هو أفضل وسيلة لتقييم الأداء. فهل هي خالية من العيوب؟ كلا, فلا وجود يخلو من العيوب.
فبينما تعتمد أنظمة تقييم الدرجات معايير مبهمة غالباً, وتقارن أنظمة تقييم المراتب أداء شخص ما بالآخرين, فإن التقدير عن طريق الغايات يقيس أداء ذلك الشخص, تبعاً لمجموعة من مقاييس أو أهداف مناقشتها بصورة فردية مع كل موظف. فإنه يجري تدوين الغايات والمقاييس المتفق عليها أثناء اجتماعات تخطيط الأداء, كما يجري تدوين الغايات والمقاييس المتفق عليها أثناء اجتماعات تخطيط بحيث تكون قابلة للقياس بطريقة موضوعية. وهي توضع بصفة فردية, كي تفسح المجال لقدر من المرونة, يعكس مدى تطور وقدرات كل موظف.
الاستخدام النموذجي
يجلس المدير مع كل موظف للاتفاق حول الغايات والأهداف والمقاييس. وأثناء اجتماع التقدير, والذي يكون عادة مع نهاية العام, يتفحص المدير والموظف كلا من الأهداف والمقاييس, لتحديد ما إذا كان ذلك الموظف قد وفق في بلوغها. وإذا كانت تلك الأهداف والمقاييس واضحة ومفهومة جيداً, فإن العملية تجري إلى حد ما بسهولة ويسر. ومع ذلك, فإن الناحية الهامة بالنسبة للنظام الذي يعتمد تحديد الغايات, هي أن اجتماع التقدير ليس للتقدير فقط. إذ يمثل أساساً للمدير والموظف, لمناقشة أي أداء لم يصل لمرتبة تحقيق الغايات, وتشخيص أية مشكلات, والتوصل لأفكار حول الحد من تلك المشكلات.
الإيجابيات
لنستعرض بعض إيجابيات نظام تحديد الغايات.
يسهل ربط الغايات الفردية بغايات وحدة العمل.
يقلل احتمالية الاختلاف في الرأي أثناء اجتماعات التقدير, وذلك إذا جرى تسجيل المقاييس والأهداف بشكل جيد خلال عملية تخطيط الأداء.
أدعى لكون المدير والموظف في جانب واحد, خلافاً لأنظمة تقييم الدرجات والمراتب.
أنها على الأرجح الطريقة الأكثر قابلية للدفاع عنها قانونياً, من بين طرق التقدير.
السلبيات
لا توجد طريقة خالية من العيوب فما هي سلبيات نظام تحديد الغايات؟
تحتاج لوقت أطول من أنظمة تقييم الدرجات والمراتب.
تتطلب من المدراء والموظفين تطوير مهاراتهم في وضع غايات ومقاييس ذات معنى, وقابلة للقياس.
قد يترتب عليها المزيد من العمل الكتابي, مقارنة بأنظمة تقييم الدرجات والمراتب.
كأي نظام آخر, فإن من الممكن إساءة استخدامها أو استخدامها بشكل سطحي من قبل مدراء غاب عنهم السبب الذي يدعوهم لذلك.
خلاصة
إن طرق التقدير القائمة على تحديد الغايات والمقاييس, تتطلب من المدير
والموظف جهداً أكبر مما تحتاجه طريقة تقييم الدرجات أو المراتب. إذ
أن كلاً من المدير والموظف بحاجة إلى بعض المهارات, وإلى تخصيص
مزيد من الوقت. أما أنظمة تقييم الدرجات والمراتب, فتفسح المجال
لتقديرات بسيطة وسطحية, حيث يتمخض عنها القليل من الفائدة, أو حتى
تنعدم كلياً. في حين تحتاج أنظمة تحديد الغايات لاستثمار أكبر, وتفضي
إلى فائدة بكثير.
التعليقات المعايير
نعم, كونها تركز على التخطيط وكذلك التقدير.تساعد المؤسسات في تنسيق أعمال وحداتها وتساعد في تنظيم الأعمال الفردية بحيث تتماشى مع الأهداف العامة.
نعم, عندما تدمج كجزء من النظام الكلي لإدارةالأداء وتعتمد هذه الفائدة على موقف المدير. تساعد في التعرف على معوقات النجاح والتي تتعارض مع إنتاجية المؤسسة.
على الأرجح, فإنها تعد الأكثر قابلية للدفاع عنها من النواحي القانونية. توفر وسائل توثيق وتواصل بشأن الأداء تتماشى مع المتطلبات القانونية.
نعم, شريطة أن تكون الأهداف قد سجلت بشكل جيد, وهو أمر يتطلب مهارة من قبل كل من المدير والموظف. تقدم معلومات صحيحة. لاستخدامها في اتخاذ قرارات بخصوص الترقيات وتطوير مستوى الموظف التدريب.
يعتمد على قدرات المدير والموظف, من حيث العلاقة بين الأشخاص, على إيجاد مثل ذلك الوسط. بما أن العملية قائمة على نوع من المشاركة منذ بداياتها, فيكون التعاون بشأن التقدير هو الأرجح. توفر وسطاً يتسم بالتعاون, للتعرف على النواحي التي توجد فيها مشكلات, وتشخيص المشكلات, والتغلب على العقبات التي تحول دون نجاح الأفراد.
نعم, عندما تنفذ بطريقة ملائمة. تساعد المدير في تنسيق أعمال كافة الموظفين التابعين له.
ليس إذا كانت تنفّذ مرة واحدة في السنة. وحتى مع ذلك, فإنها تسهل مسألة مناقشة التقدم نحو بلوغ الغايات طوال العام. توفر تغذية استرجاعية دورية ومنتظمة تعزز من مستوى تحفيز الأفراد.
نعم, فهنا يكمن السر, أي الوضوح. تحول دون حدوث أخطاء, بجعل التوقعات واضحة, وإيجاد فهم مشترك ومستويات للصلاحيات.
لا, ليست سهلة, ونعم, يمكن أن تكون عملية. عملية وسهلة التطبيق
يعتمد على الكيفية التي تنفذ بها. يترتب عليها عادة عمل كتابي, أكثر من الأنظمة الأخرى. تستدعي أقل قدر ممكن من العمل الكتابي, والروتين المغالى فيه.
عندما تنفذ بشكل ملائم. تفي باحتياجات المدراء والموظفين والمؤسسة.
تكون عملية إذا فهمت كنوع من الاستثمار. فتخصيص وقت أكثر الآن, يوفر المزيد من الوقت لاحقاً. عملية من حيث الوقت اللازم لتطبيقها.
نعم, شريطة دمجها ضمن النظام الكلي واحترام مبدأ " لا مفاجآت ". توفر معلومات ملائمة من حيث التوقيت للمدراء, بحيث يتسنى لهم الحيلولة دون حدوث المشكلات.

قائمة مراجعة المدراء.
تنطوي عملية الاختيار بين طرق التقدير المختلفة, على فهم إيجابيات وسلبيات كل منها, واستيعاب تكاليفها وفوائدها المحتملة.
يمكن لأي نظام أن يفرز آثاراً جانبية غير مرغوبة, خصوصاً إذا استخدم دون تفكير واهتمام كافيين. لذلك كن يقظاً للمشكلات المحتملة ذات الصلة بنظام التقدير الذي تتبناه, وشجع أفرادك للمشاركة في التعرف على تلك المشكلات أو بعبارة أخرى قيم نظام التقييم كل سنة.
هنالك مشكلة مشتركة لأنظمة تقييم الدرجات وتقييم المراتب, تتمثل في استخدامها لمعايير مبهمة دائماً, وهي تعد مشكلة أساسية. فإذا اضطررت لاستخدام نظام كهذا, فالحل أن تتأكد من فهم أفرادك لمعاييره قبل أن تشرع في التقييم.
بوسعنا العمل على جعل الأنظمة التي تعتمد تحديد الغايات أكثر وضوحاً من غيرها, لكنها تحتاج لمهارة من قبل المدير والموظف لجعل الأهداف مفيدة لأغراض التقدير.

التعرف على مراحل التخطيط خطوة بخطوة
تدرك المؤسسة اهمية التخطيط ودوره في تنظيم اعمالها، وهي تمارس التخطيط في مختلف المستويات، وتقوم بإعداد عدة انواع من الخطط وعلى رأسها الخطة الاستراتيجية وتعدل ما يلزمها من خطط عمل تكفل حسن تطبيقها. تسعى المؤسسة في بداية عملية التخطيط إلى تحديد نقاط القوّة ونقاط الضعف والفرص المتاحة أمامها و المخاطر التي تتوقع أن تواجهها في المستقبل، وذلك من أجل تحديد ملامح استراتيجياتها المستقبلية وفرص نجاح الوصول لها والإمكانات المتوفرة لديها والتي تساعد على تحقيق هذه الاستراتيجيات.
وتضع المؤسسة في خطتها المهام والأعمال التي ستقوم بها بشكل محدد وواضح وضمن سلّم أولويات يركّز على أواوية المهام التي تنصب في تطوير أداء المؤسسة. وتقوم المؤسسة على كتابة خطتها وتوثيقها ونشرها على المعنيين في المؤسسة، وتعدّ ما يلزم من خطط العمل التي يكفل تطبيقها الوصول إلى أهداف وغايات الخطة الاستراتيجية، وتعتمد المؤسسة على الخطة الاستراتيجية كنقطة ارتكاز في عملية التقييم.
أولاً: معلومات اساسية من التخطيط :
ما هو التخطيط؟ .
التخطيط هو عملية تحديد واقع المنظمة، والاهداف التي تسعى الى تحقيقها، والوسائل التي ستسخدمها لتحقيق تلك الاهداف . التخطيط يحدد لنا "اين كنا ؟" و "اين نحن الآن ؟" و "اين نريد ان نصل ؟" و"كيف ؟
وبعبارات اخرى، التخطيط هو عملية تحديد "احتياجات" والعمل على وضع افضل الطرق "للاستجابة" لتلك الاحتياجات، كل ذلك ضمن إطار عمل يوفر لك الاولويات والآليات.
لماذا التخطيط؟
التخطيط من العمليات والمهام الضرورية لمختلف الجمعيات لما يحتويه من فوائد عديدة، ومن اهمها:
• التخطيط يوفر تفهماً مشتركاً داخل المؤسسة حول الاهداف والانجازات التي تسعى الى تحقيقها
• التخطيط يوفر تفهماً مشتركاً داخل المؤسسة حول الخطوات الواجب اتخاذها لتحقيق تلك الانجازات
• التخطيط يساعد على تحديد الاولويات
• التخطيط يساعد على رصد الموارد وتحديد افضل الطرق لاستخدامها
• التخطيط يبقي المؤسسة واعضائها في الاطار الصحيح
• التخطيط يساعد على تحديد دقيق للاهداف والادوار ولؤشرات قياس الاداء
• الخطة نقطة ارتكاز لتقييم اداء المؤسسة
• الخطة اداة يمكن استخدامها للتواصل مع بيئة العمل الخارجية
مستويات التخطيط
تطبق الجمعيات عدة مستويات في التخطيط يتناسب مع طبيعة الموضوع الذي تخطط له، ويشرح الجدول التالي اهم مستويات التخطيط في الجمعيات:
مستوى التخطيط نوع الخطة من يقوم بالتخطيط
تخطيط تنظيمي / استراتيجي خطة طويلة المدى، استراتيجية، سنوية اعضاء الهيئة الادراية، المدير التنفيذي، العاملون، المتطوعون، افراد من الفئات المستهدفة، قيادات من المجتمع المحلي، مستشارون خارجيون
تخطيط للبرامج / للأقسام / للمشاريع خطط عمل اللجان، العاملون، المتطوعون
تخطيط فردي برامج وجداول عمل العاملون، المتطوعون، المشرفون
• انواع التخطيط
هناك عدة انواع من الخطط التي تحتاج المؤسسة من فترة الى اخرى ان تعدها من خلال عملية التخطيط، ومن اهم هذه الخطط:
• الخطة الاستراتيجية: وهي الخطة التي تعدها المؤسسة لتوضع الصورة الكلية للجمعية وإطار العمل الخاص بها. فالخطة الاستراتيجية هي الخطة التي توضح بيئة العمل التي تعمل بها المؤسسة، نقاط قوة وضعف المؤسسة، الاهداف الاستراتيجية التي تسعى الى تحقيقها، اي انها توضح ماذا تسعى المؤسسة الى تحقيقه وكيف.
ومطلوب من الجمعيات المنشأة حديثاً ان تضع لنفسها خطة استراتيجية، اما الجمعيات التي يتوفر لديها خطة استراتيجية فمطلوب منها ان تقوم بمراجعتها وتعديلها اذا اقتضت الحاجة لذلك.
بدون الخطة الاستراتيجية قد تقوم المؤسسة بتنفيذ عدد من البرامج والنشاطات إلا ان نتائجها لا تنصب ولا تحقق رؤيتها او رسالتها.
• خطة العمل: وهي الخطة التي تجيب عن التساؤلات التالية: ما المهام المطلوبة؟ كيف سيتم انجاز هذه المهام؟ من المسؤول عنها؟ ما هي المدة الزمنية لانجازها؟ ما هي الموارد المطلوبة لانجازها؟
وتأتي هذه الخطط لترجمة الاهداف الاستراتيجية الموجودة في الخطة الاستراتيجية الى انشطة، ويعتبر اعدادها اسهل من اعداد الخطة الاستراتيجية.
• الخطة التنفيذية: وهي الخطط التي تعدها المؤسسة لتنفيذ بعض الاعمال والنشاطات الخاصة بتطوير المؤسسة، ومن اهم امثلتها: خطة تطوير العضوية، خطة حملة لجمع التبرعات، خطة علاقات عامة، خطة لتقييم المؤسسة وغيرها.
خطة المشروع: وهي الخطة التي تضعها في مرحلة اعداد مشروع او برانامج او خدمة، وتتضمن هذه الخطة مبررات المشروع، او بمعنى اخر الاحتياجات التي جاء المشروع ليستجيب لها، اهدافه، اجراءاته ونشاطاته، فريق العمل، الموازنة، التنائج المتوقعة... الخ.
خلاصة: تترك المؤسسة اهمية التخطيط ودوره في تنظيم اعمالها، وهي تمارس التخطيط في مختلف المستويات، وتقوم بإعداد عدة انواع من الخطط وعلى رأسها الخطة الاستراتيجية وتعدل ما يلزمها من خطط عمل تكفل حسن تطبيقها
الأسس المهنية للتخطيط
تدرك المؤسسة اهمية التخطيط ودوره في تنظيم اعمالها، وهي تمارس التخطيط في مختلف المستويات، وتقوم بإعداد عدة انواع من الخطط وعلى رأسها الخطة الاستراتيجية وتعدل ما يلزمها من خطط عمل تكفل حسن تطبيقها.
تسعى المؤسسة في بداية عملية التخطيط إلى تحديد نقاط القوّة ونقاط الضعف والفرص المتاحة أمامها و المخاطر التي تتوقع أن تواجهها في المستقبل، وذلك من أجل تحديد ملامح استراتيجياتها المستقبلية وفرص نجاح الوصول لها والإمكانات المتوفرة لديها والتي تساعد على تحقيق هذه الاستراتيجيات.
وتضع المؤسسة في خطتها المهام والأعمال التي ستقوم بها بشكل محدد وواضح وضمن سلّم أولويات يركّز على أواوية المهام التي تنصب في تطوير أداء المؤسسة.
وتقوم المؤسسة على كتابة خطتها وتوثيقها ونشرها على المعنيين في المؤسسة، وتعدّ ما يلزم من خطط العمل التي يكفل تطبيقها الوصول إلى أهداف وغايات الخطة الاستراتيجية، وتعتمد المؤسسة على الخطة الاستراتيجية كنقطة ارتكاز في عملية التقييم.
يساعد هذا القسم الجمعيات على:
• توضيح معلومات اساسية حول التخطيط واهميته
• التعرف على انواع ومستويات التخطيط الذي من المفترض ان تطبقه الجمعيات
• التعرف على مراحل التخطيط خطوة بخطوة
أولاً: معلومات اساسية من التخطيط
• ما هو التخطيط؟
التخطيط هو عملية تحديد واقع المنظمة، والاهداف التي تسعى الى تحقيقها، والوسائل التي ستسخدمها لتحقيق تلك الاهداف. فالتخطيط يحدد لنا "اين كنا ؟" و "اين نحن الآن ؟" و "اين نريد ان نصل ؟" و"كيف ؟".
وبعبارات اخرى، التخطيط هو عملية تحديد "احتياجات" والعمل على وضع افضل الطرق "للاستجابة" لتلك الاحتياجات، كل ذلك ضمن إطار عمل يوفر لك الاولويات والآليات.
• لماذا التخطيط؟
التخطيط من العمليات والمهام الضرورية لمختلف الجمعيات لما يحتويه من فوائد عديدة، ومن اهمها:
• التخطيط يوفر تفهماً مشتركاً داخل المؤسسة حول الاهداف والانجازات التي تسعى الى تحقيقها
• التخطيط يوفر تفهماً مشتركاً داخل المؤسسة حول الخطوات الواجب اتخاذها لتحقيق تلك الانجازات
• التخطيط يساعد على تحديد الاولويات
• التخطيط يساعد على رصد الموارد وتحديد افضل الطرق لاستخدامها
• التخطيط يبقي المؤسسة واعضائها في الاطار الصحيح
• التخطيط يساعد على تحديد دقيق للاهداف والادوار ولؤشرات قياس الاداء
• الخطة نقطة ارتكاز لتقييم اداء المؤسسة
• الخطة اداة يمكن استخدامها للتواصل مع بيئة العمل الخارجية
• مستويات التخطيط
تطبق الجمعيات عدة مستويات في التخطيط يتناسب مع طبيعة الموضوع الذي تخطط له، ويشرح الجدول التالي اهم مستويات التخطيط في الجمعيات:
مستوى التخطيط نوع الخطة من يقوم بالتخطيط
تخطيط تنظيمي / استراتيجي خطة طويلة المدى، استراتيجية، سنوية اعضاء الهيئة الادراية، المدير التنفيذي، العاملون، المتطوعون، افراد من الفئات المستهدفة، قيادات من المجتمع المحلي، مستشارون خارجيون
تخطيط للبرامج / للأقسام / للمشاريع خطط عمل اللجان، العاملون، المتطوعون
تخطيط فردي برامج وجداول عمل العاملون، المتطوعون، المشرفون

انواع التخطيط
هناك عدة انواع من الخطط التي تحتاج المؤسسة من فترة الى اخرى ان تعدها من خلال عملية التخطيط، ومن اهم هذه الخطط:
• الخطة الاستراتيجية: وهي الخطة التي تعدها المؤسسة لتوضع الصورة الكلية للجمعية وإطار العمل الخاص بها. فالخطة الاستراتيجية هي الخطة التي توضح بيئة العمل التي تعمل بها المؤسسة، نقاط قوة وضعف المؤسسة، الاهداف الاستراتيجية التي تسعى الى تحقيقها، اي انها توضح ماذا تسعى المؤسسة الى تحقيقه وكيف.
ومطلوب من الجمعيات المنشأة حديثاً ان تضع لنفسها خطة استراتيجية، اما الجمعيات التي يتوفر لديها خطة استراتيجية فمطلوب منها ان تقوم بمراجعتها وتعديلها اذا اقتضت الحاجة لذلك.
بدون الخطة الاستراتيجية قد تقوم المؤسسة بتنفيذ عدد من البرامج والنشاطات إلا ان نتائجها لا تنصب ولا تحقق رؤيتها او رسالتها.
• خطة العمل: وهي الخطة التي تجيب عن التساؤلات التالية: ما المهام المطلوبة؟ كيف سيتم انجاز هذه المهام؟ من المسؤول عنها؟ ما هي المدة الزمنية لانجازها؟ ما هي الموارد المطلوبة لانجازها؟
وتأتي هذه الخطط لترجمة الاهداف الاستراتيجية الموجودة في الخطة الاستراتيجية الى انشطة، ويعتبر اعدادها اسهل من اعداد الخطة الاستراتيجية.
• الخطة التنفيذية: وهي الخطط التي تعدها المؤسسة لتنفيذ بعض الاعمال والنشاطات الخاصة بتطوير المؤسسة، ومن اهم امثلتها: خطة تطوير العضوية، خطة حملة لجمع التبرعات، خطة علاقات عامة، خطة لتقييم المؤسسة وغيرها.
خطة المشروع: وهي الخطة التي تضعها في مرحلة اعداد مشروع او برانامج او خدمة، وتتضمن هذه الخطة مبررات المشروع، او بمعنى اخر الاحتياجات التي جاء المشروع ليستجيب لها، اهدافه، اجراءاته ونشاطاته، فريق العمل، الموازنة، التنائج المتوقعة... الخ.
خلاصة: تترك المؤسسة اهمية التخطيط ودوره في تنظيم اعمالها، وهي تمارس التخطيط في مختلف المستويات، وتقوم بإعداد عدة انواع من الخطط وعلى رأسها الخطة الاستراتيجية وتعدل ما يلزمها من خطط عمل تكفل حسن تطبيقها.
ثانياً: مراحل التخطيط
التخطيط عملية متكاملة تقتضي المرور بمراحل محددة لضمان نجاحها، والمراحل التي سيتم تناولها هي المراحل الاساسية التي يمكن تطبيقها على معظم عمليات التخطيط، سواء للتخطيط الاستراتيجي او الخطط التنفيذية او خطط المشاريع.
• تحديد واقع المؤسسة
وهي المرحلة التي يتم فيها جمع المعلومات من المعنيين باستخدام الوسائل المناسبة للتعرف على واقع المؤسسة الداخلي والخارجي.
ومن اكثر الوسائل التي تساعد المؤسسة في جمع المعلومات المتعلقة بتحديد الواقع الداخلي والخارجي هي اداة SWOT ، فهي اداة تساعد المؤسسة على التعرف نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة، وهي تمثل الواقع الداخلي، وايضاً تساعد على التعرف على الفرص المتاحة والمخاطر التي تواجه المؤسسة في بيئة عملها الخارجية، اي تحدد الواقع الخارجي.
ويعتمد نجاح تحديد واقع المؤسسة على دقة المعلومات المتوفرة وتنوع مصادرها، فيجب ان تقوم المؤسسة على التأكد من صحة المعلومات والمصداقية فيها وان تكون هذه المعلومات عبارة عن حقائق وليست افتراضات او توقعات. اما بالنسبة لتنوع المصادر فلا بد من الرجوع الى وثائق
المؤسسة والتقارير السنوية وتقارير العمل ونتائج التعميمات التي اجرتها المؤسسة لأدائها او لبرامجها وانشطتها وخدماتها. ومن اهم النصائح في تنوع مصادر المعلومات هي ان تعمل المؤسسة على سؤال كافة المعنيين عن آرائهم وتقييماتهم ومقترحاتهم حول واقع المؤسسة، فلا بد ان يشارك اعضاء الهيئة الادارية، الاعضاء، العاملون، المتطوعون، الفئات المستفيدة في تحديد واقع المؤسسة، فكلما نوعت المؤسسة من مصادر معلوماتها كلما وصلت الى نتائج افضل واقرب الى الواقع.
اذن تكمن اهمية مرحلة تحديد واقع المؤسسة في انها تجيب على التساؤلات التالية: "اين نحن الآن ؟" "ما الذي انجزناه ؟" "ما الذي لم ننجزه ولماذا ؟" "ما المشاكل التي واجهناها وكيف تعاملنا معها ؟" "ما الذي استفدناه من تجربتنا ؟" "ما هي قدراتنا الحالية ؟" "ما هي الجوانب التي نحتاج الى تطويرها في قدراتنا ؟"
• مرحلة الاطار الاستراتيجي
وهي المرحلة الثانية من مراحل التخطيط، وتتمثل هذه المرحلة في استخدام نتائج مرحلة تحديد الواقع ومطابقتها مع الاطار الاستراتيجي في المنظمة بهدف التعرف على مدى انسجام واقع المؤسسة مع اطرها الاستراتيجية.
وتتكون الاطر الاستراتيجية للجمعية من خطتها الاستراتيجية، رؤيتها، رسالتها، قيمها، واهدافها. وتساعد هذه المرحلة المؤسسة في التعرف على مدى استجابتها لاطرها الاستراتيجية وتحديد الامور التي بحاجة الى جهد واهتمام وتركيز للوصول الى تحقيق كامل الاطر الاستراتيجية. كما تساعد هذه المرحلة على تعرف المؤسسة على التعديلات اللازم ادخالها على اطرها الاستراتيجية، فمثلاً تحقيق وتنفيذ بعض البرامج او النشاطات قد يقتضي اجراء بعض التعديلات على الرسالة والخطة الاستراتيجية.
وتجدر الاشارة الى ان هذه المرحلة بتقى اختيارية للجمعيات الحديثة او تلك التي في طور الانشاء، إلا انها اجبارية للجمعيات التي مر على انشائها مدة زمنية لا تقل عن العام.
• التطوير والنظر الى المستقبل
وهي المرحلة التي يتم فيها استثمار وتوظيف نتائج المرحلتين (1) و(2)، فتقوم المؤسسة هنا بوضع قائمة بالمهام التي تحتاج ان تنجزها للوصول الى الحالة الافضل، وهو ما يسمى Futuring .
تساعد هذه المرحلة المؤسسة على الاجابة عن تساؤل "اين نريد ان نصل ؟" "وكيف نرى اداء المؤسسة وانجازاتها في العام القادم/الاعوام القادمة ؟". ففي هذه المرحلة تتحرر المؤسسة من التفكير في الوضع الراهن للوصول على افكار وخطوات ابداعية للمستقبل.
ومن المفضل ان تعمل المؤسسة بعد وضع هذا التصور المستقبلي على إجراء تحليل يسمى "تحليل الفجوة" " Gap Analysis " وهو تحليل يستخدم للتعرف على الفجوة الفاصلة بين واقع المؤسسة الحالي وبين تصورها لواقعها في المستقبل، وتحصل المؤسسة على نتائج كمية (نحتاج الى عدد اكبر من العاملين/المتطوعين، نحتاج الى ميزانية اكبر، نحتاج الى معلومات اكثر...)، كما تحصل على نتائج نوعية (نحتاج الى تطوير/تغيير/منهجيات وآليات عمل جديرة...)، ورغم ان هذا التحليل اختياري إلا انه من المفضل اجراؤه، فهو يساعد المؤسسة في التعرف على مدى واقعية تصورها للمستقبل وفي التعرف على الاعمال الواجب القيام بها لتحسين واقع المؤسسة.
• ترتيب الاولويات
بعد الانتهاء من المرحلة الثالثة ستكون المؤسسة قادرة على تحديد النشاطات الرئيسية الواجب عملها لتحسين ادائها، وتكمن اهمية هذه المرحلة في انها تمكن المؤسسة من وضع هذه النشاطات ضمن تسلسل متناغم ومنطقي، يعتمد بالاساس على ترتيب اولويات هذه النشاطات من الاهم فالمهم فالاقل اهمية. وبشكل عام، يبقى معيار تحديد الاولوية خاضع لتوجهات المؤسسة ورغبتها، الا انه يمكن القول بان النشاطات التي تنصب في تطوير اداء المؤسسة وتحسينه تقع في المرتبة الاولى من الاولويات.
• كتابة الخطة، وتداولها، والالتزام بها
وهي المرحلة التي تبدأ فيها المؤسسة بتوثيق اعمال عملية التخطيط وذلك من خلال كتابتها في وثيقة تسمى "الخطة الاستراتيجية" او "الخطة التنفيذية"... حسب العملية التي قامت بها.
ستذهب كل الجهود التي بذلتها المؤسسة في عملية التخطيط هباءاً إن لم تقم بكتابة الخطة بطريقة منهجية وواضحة ومحددة، كثير من الجمعيات تخطط "شفهياً" ولكن ما ان تمضي اشهر قليلة الآ ونجد انها لم تتقدم خطوة، ويعود ذلك الى عدم وجود شيء مكتوب معروف لكافة الاطراف المعنيين ويلتزمون به.
تحتوي "وثيقة" الخطة على محاور رئيسية لا بد من توفرها، وهي:
• الملخص التنفيذي: وهو فقرة يتم خلالها ايجاد الخطة
• اجراءات التخطيط: وتضم مراحل التخطيط، من يشارك في التخطيط، المعلومات ومصاردها، الوقت الذي استغرقته عملية التخطيط... الخ.
• الاطر الاستراتيجية: الرؤية، الرسالة، الاهداف، القيم
• النشاطات: يتم ذكر النشاطات الرئيسية فقط
• التوقعات: يتم ذكر النتائج التي من المتوقع الوصول اليها
• فريق العمل: ذكر المعنيين بهذه الخطة
• الموازنة التقديرية والمدة
وبعد كتابة الخطة وتدقيقها واعتمادها من قبل الهيئة الادارية، تعتقد بعض الجمعيات انها وثيقة سرية يجب التعامل معها بحذر وكتمان، وعلى العكس من ذلك، يجب ان تقوم المؤسسة بالاعلان عن انجازها لخطتها وتوفيرها لمن يطلبها، فذلك يكون فهماً جماعياً للخطة ويكون التزاماً بها. فلا بد ان تجتهد المؤسسة في ايصال خطتها الى كل شغل قد يساهم في انجازها، وان تستخدم عدة وسائل للتعريف بها وبمضمونها.
• تنفيذ الخطة
وهي من اكثر المراحل دقة وبساطة في نفس الوقت، فكما هو ملاحظ بأن الخطة العامة تحتوي على "نشاطات رئيسية" ان لم يتم وضعها وترجمتها في خطط عمل " Action Plan " فلن يتم تنفيذ الخطة العامة بشكل فعال ودقيق.
فبعد ان تقوم المؤسسة بتوزيع الخطة على المعنيين، يقوم كل طرف معني بدراسة الجزء الذي يهتم به في الخطة العامة ويضع له خطة عمل تترجمه الى نشاطات فرعية ينتج عن تطبيقها في اطار زمني محدد تحقيق الجزء المعنيين به من الخطة العامة.
وتتمثل بساطة هذه المرحلة في انها تحدد جهد القائمين على اعداد خطط العمل في تحديد النشاطات الرئيسية المأخوذة من الخطة العامة، وتفصيلها في نشاطات فرعية، وتحديد الاجراءات اللازم اتخاذها لتنفيذ كل نشاط فرعي، والفريق المسؤول عن تنفيذه والمدة الزمنية المتاحة لتنفيذه والموارد التي يحتاجونها لتنفيذه.
ومن الطبيعي جداً ان يكون للخطة العامة اكثر من خطة عمل، وتنفيذ خطط العمل هذه سيؤدي في المحصلة الى تطبيق الخطة العامة.
تسعى المؤسسة في بداية عملية التخطيط إلى تحديد نقاط القوّة ونقاط الضعف والفرص المتاحة أمامها و المخاطر التي تتوقع أن تواجهها في المستقبل، وذلك من أجل تحديد ملامح استراتيجياتها المستقبلية وفرص نجاح الوصول لها والإمكانات المتوفرة لديها والتي تساعد على تحقيق هذه الاستراتيجيات.
وتضع المؤسسة في خطتها المهام والأعمال التي ستقوم بها بشكل محدد وواضح وضمن سلّم أولويات يركّز على أواوية المهام التي تنصب في تطوير أداء المؤسسة.
وتقوم المؤسسة على كتابة خطتها وتوثيقها ونشرها على المعنيين في المؤسسة، وتعدّ ما يلزم من خطط العمل التي يكفل تطبيقها الوصول إلى أهداف وغايات الخطة الاستراتيجية، وتعتمد المؤسسة على الخطة الاستراتيجية كنقطة ارتكاز في عملية التقييم.
نصائح وتوجيهات
• ناقش مع المؤسسة ضرورة وضع خطة استراتيجية لها
• تعرف الى استراتيجيات المؤسسة وضع لها خطط تنفيذية لتطبيقها
• شجع مشاركة الاعضاء والعاملين والمتطوعين والفئات المستهدفة في وضع الخطط التنفيذية
• تأكد من وضع خطط عمل تترجم نشاطات واجراءات الخطط التنفيذية
• تأكد من اطلاع كافة المعنيين على الخطة الاستراتيجية والخطط التنفيذية وخطط العمل والتزامهم بها
• قم بمراجعة خطط المؤسسة وادخل عليها التعديلات والتطويرات اللازمة