تكوين الفرق

*~فن التعامل مع المخطئ~*¤

أظن أن الابتسامة بوجه الغير من أهم المفاتيح التي تساعدك على حل المشكلة
فكن مبتسما دائما ولو كنت في غم .. فدع مشاكلك الخاصة في قلبك ولا تشرك الغير
فيها كـ التعبيس في وجه أشخاص وهم ليسوا سببا في غضبك الخطأ سلوك بشري لا بد ان نقع فيه حكماء كنا أو جهلاء .. و ليس من المعقول أن يكون الخطأ صغيراً فنكبره .. و نضخمه .. لابد من معالجة الخطأ بحكمة وروية وأياً كان الأمر فإننا نحتاج بين وقت و آخر إلى مراجعة أساليبنا في معالجة الأخطاء ..
ولمعالجة الأخطاء فن خاص بذاته يقوم على عدة قواعد .. أرجو منكم قراءتها بتمعن ..
':':':القاعدة الأولـــــــــى':':':
اللوم للمخطيء لا يأتي بخير غالباً
تذكر أن اللوم لا يأتي بنتائج إيجابيه في الغالب فحاول أن تتجنبه ..وقد وضح لنا أنس رضي الله عنه أنه خدم الرسول صلى الله عليه وآله وسلم عشر سنوات ما لامه على شيء قط .. فاللوم مثل السهم القاتل ما أن ينطلق حتى ترده الريح على صاحبه فيؤذيه ذلك أن اللوم يحطم كبرياء النفس و يكفيك أنه ليس في الدنيا أحد يحب اللوم ..
':':':القاعدة الثانية ':':':
أبعد الحاجز الضبابي عن عين المخطئ
المخطئ أحيانا لا يشعر أنه مخطئ فكيف نوجه له لوم مباشر و عتاب قاس وهو يرى أنه مصيب .. إذاً لا بد أن نزيل الغشاوة عن عينيه ليعلم أنه على خطأ وفي قصة الشاب مع الرسول صلى الله عليه واله وسلم درس في ذلك حيث جاءه يستسمحه بكل جرأة و صراحة في الزنا فقال له الرسول صلى الله عليه وسلم : " اترضاه لأمك ؟؟ " .. قال : لا فقال الرسول صلى الله عليه وسلم : " فإن الناس لا يرضونه لأمهاتهم "
ثم قال الرسول صلى الله عليه وآله وسلم : " أترضاه لأختك ..؟؟ " .. قال : لا
فقال الرسول صلى الله عليه وآله وسلم : " فإن الناس لا يرضونه لأخواتهم "
فأبغض الشاب الزنا
':':':القاعدة الثالثة ':':':
إستخدام العبارات اللطيفة في إصلاح الخطأ
إنا كلنا ندرك أن من البيان سحراً فلماذا لا نستخدم هذا السحر الحلال في معالجة الاخطاء .. فمثلاً حينما نقول للمخطئ
(لو فعلت كذا لكان أفضل..) (ما رأيك لو تفعل كذا..) (أنا اقترح أن تفعل كذا.. ما وجهة نظرك) أليست أفضل من قولنا .. يا قليل التهذيب و الأدب ..
ألا تسمع.. ألا تعقل .. أمجنون أنت .. كم مره قلت لك .. فرق شاسع بين الأسلوبين ..
إشعارنا بتقديرنا و احترامنا للآخر يجعله يعترف بالخطأ و يصلحه
':':':
القاعدة الرابعة ':':':
ترك الجدال أكثر إقناعاً ..
تجنب الجدال في معالجة الأخطاء فهي أكثر و أعمق أثراً من الخطأ نفسه وتذكر ..
أنك بالجدال قد تخسر .. لأن المخطئ قد يربط الخطأ بكرامته فيدافع عن الخطأ بكرامته .. فيجد في الجدال متسعاً و يصعب عليه الرجوع عن الخطأ فلا نغلق عليه الأبواب ولنجعلها مفتوحه .. ليسهل عليه الرجوع ..
':':':القاعدة الخامسة ':':':
ضع نفسك موضع المخطئ ثم ابحث عن الحل
حاول أن تضع نفسك موضع المخطئ و فكر من وجهة نظره و فكر في الخيارات الممكنه التي يمكن أن يتقبلها واختر منها ما يناسبه
':':':القاعدة السادسة ':':':
ما كان الرفق في شئ إلا زانه..
بالرفق نكسب .. ونصلح الخطأ .. ونحافظ على كرامة المخطئ ..
':':':القاعدة السابعة ':':':
دع الآخرين يتوصلون لفكرتك ..
عندما يخطئ الإنسان فقد يكون من المناسب في تصحيح الخطأ أن تجعله يكتشف الخطأ بنفسه ثم تجعله يكتشف الحل بنفسه و الإنسان عندما يكتشف الخطأ ثم يكتشف الحل و الصواب فلا شك أنه يكون أكثر حماساً لأنه يشعر أن الفكرة فكرته هو..
':':':القاعده الثامنة ':':':
عندما تنتقد اذكر جوانب الصواب ..
حتى يتقبل الآخرون نقدك المهذب و تصحيحك بالخطأ أشعرهم بالإنصاف خلال نقدك ..
فالإنسان قد يخطئ ولكن قد يكون في عمله نسبة من الصحه لماذا نغفلها ..
':':':القاعده التاسعة ':':':
لا تفتش عن الأخطاء الخفية ..
حاول أن تصحح الأخطاء الظاهرة و لا تفتش عن الأخطاء الخفية لأنك بذلك تفسد القلوب
و لأن الله سبحانه وتعالى نهى عن تتبع عورات المسلمين
':':':القاعده العاشرة ':':':
استفسر عن الخطأ مع إحسان الظن ..
عندما يبلغك خطأ عن انسان فتثبت منه واستفسر عنه مع حسن الظن به
فانت بذلك تشعره بالاحترام و التقدير كما يشعر هو بالخجل وإن هذا الخطأ لا يليق بمثله ..
كأن نقول وصلني أنك فعلت كذا ولا أظنه يصدر منك
':':':القاعده الحادية عشر ':':'
امدح على قليل الصواب يكثر من الممدوح الصواب ..
مثلاً عندما تربي ابنك ليكون كاتباً جيداً فدربه على الكتابة .. و أثن عليه و اذكر جوانب الصواب فإنه سيستمر بإذن الله ..
':':':القاعده الثانية عشر ':':':
تذكر أن الكلمة القاسية في العتاب لها كلمة طيبة مرادفة تؤدي المعنى نفسه ..
عند الصينيين مثل يقول .. نقطة من عسل تصيد ما لا يصيد برميل من العلقم.. ولنعلم أن الكلمة الطيبة تؤثر .. و الكلام القاسي لا يطيقه الناس ..
':':':القاعدة الثالثة عشر ':':':
اجعل الخطأ هيناً و يسيراً و ابن الثقة في النفس لإصلاحه ..
الاعتدال سنة في الكون أجمع .. و حين يقع الخطأ فليس ذلك مبرراً في المبالغة في تصوير حجمه ...
':':':القاعدة الرابعة عشر ':':':
أنصت جيدا للمخطئ وكن معه سمعاً ونظراً وفكراً
ولاتلتهي بغيره حتى تحل المشكلة ولا تقاطعه بكلام أو تذهب وتتركه فجأة
وحاول أن يكون هناك وقت خاص لحل المشكلة وأيضا لو كان هناك اجتماع أو حوار خاص
بين طرفين حاول أن تتجنب قطع الحديث بينهم إذا كان موضوعك ليس بذلك الأهمية
لأنك بهذه الطريقة تشتت أفكارهم في حديثهم الخاص

فن الإقناع *
كيف تقنع الآخرين بفكرة؟
أولاً : لابد أن تكون مقتنعا جدا من الفكرة التي تسعى لنشرها ، لأن أي مستوى من التذبذب سيكون كفيلا أن يحول بينك وبين إيصال الفكرة للغير.
ثانياً : استخدم الكلمات ذات المعاني المحصورة والمحددة مثل : بما أن ، إذن ، وحينما يكون .. الخ ، فهذه الألفاظ فيها شيء من حصر المعنى وتحديد الفكرة ، ولتحذر كل الحذر من التعميمات البراقة التي لا تفهم أو ذات معاني واسعة.
ثالثاً : ترك الجدل العقيم الذي يقود إلى الخصام يقول أحدهم ( إذا أردت أن تكون موطأ الأكناف ودودا تألف وتؤلف لطيف المدخل إلى النفوس ، فلا تقحم نفسك في الجدل وإلا فأنت الخاسر ، فإنك إن أقمت الحجة وكسبت الجولة وأفحمت الطرف الآخر فإنه لن يكون سعيدا بذلك وسيسرها في نفسه وبذلك تخسر صديقا او تخسر اكتساب صديق ، أيضا سوف يتجنبك الآخرون خشية نفس النتيجة .. ).
رابعاً : حلل حوارك إلى عنصرين أساسيين هما :-
1- المقدمات المنطقية : وهي تلك البيانات أو الحقائق أو الأسباب التي تستند إليها النتيجة وتفضي إليها .
2- النتيجة : وهي ما يرمي الوصول إليها المحاور أو المجادل ، مثال على ذلك : المواطنون الذين ساهموا بأموالهم في تأسيس الجمعية هم الذين لهم حق الإدلاء بأصواتهم فقط ، وأنت لم تساهم في الجمعية ولذلك لا يمكنك أن تدلي بصوتك ..
خامساً : اختيار العبارة اللينة الهينة ، والابتعاد عن الشدة الإرهاب والضغوط وفرض الرأي .
سادساً : احرص على ربط بداية حديثك بنهاية حديث المتلقي لأن هذا سيشعره بأهمية كلامه لديك وأنك تحترمه وتهتم بكلامه ، ثم بعد ذلك قدم له الحقائق والأرقام التي تشعره كذلك بقوة معلوماتك وأهميتها وواقعيةحديثك ومصداقيته .
سابعاً : أظهر فرحك الحقيقي – غير المصطنع - بكل حق يظهر على لسان الطرف الآخر ، وأظهر له بحثك عن الحقيقة لأن ردك لحقائق ظاهرة ناصعة يشعر الطرف الآخر أنك تبحث عن الجدل وانتصار نفسك

تحقيـق النتائـج *
إن تحقيق النتائج أو إنجاز الأعمال أو تنفيذها هو كل ما تعنى به الإدارة. وفي هذا الإطار يمكن أن يقال أن هناك ثلاثة أنواع من المديرين: المديرون الذين ينفذون الأعمال, والمديرون الذين يراقبون تنفيذ الأعمال, والمديرون الذين لا يعرفون ما يتم تنفيذه من أعمال, ومن المفيد قبل أن نتطرق في حديثنا عن النوع الأول أن نجيب عن الأسئلة الثلاثة الآتية:
هل إنجاز الأعمال هو مجرد مسألة تخص الشخصية – كصفات الدفع والحسم والقيادة والطموح التي تتوفر لبعض الناس ولا تتوفر للآخرين؟
وإذا لم تتوفر لك قوة الدفع والحسم وغيرها فماذا يمكنك عمله في حالة عدم توافرها؟
إلى أي حد يمكن اعتبار القدرة على تنفيذ الأعمال تتعلق باستخدام الأساليب التي يمكن تعلمها وتطويرها؟
اعلم أن الشخصية شيء مهم, فإذا لم تتوفر لك قوة الإرادة والحسم فلن يتم إنجاز أي عمل, واعلم أن الشخصية هي توظيف للطبيعة والنشأة. فأنت تولد وتولد معك صفات معينة. وليس هناك شك في أن التنشئة والتعليم والتدريب بالإضافة للخبرة صفات هامة تقوم بتطويرك للشخصية التي تكون أنت عليها.
قد لا نستطيع تغيير شخصيتنا والتي تبنى – كما يرى فرويد – في السنوات الأولى من حياتنا ولكننا نستطيع تطويرها وتكييفها من تعلمنا الواعي من خبراتنا الخاصة وعن طريق ملاحظة وتحليل تصرف الآخرين.
إن الأساليب المتبعة في تحقيق النتائج مثل التخطيط والتنظيم والتفويض والاتصال وتحفيز الأفراد والرقابة يمكن تعلمها. وتتسم هذه الأساليب بالفاعلية التي يتسم بها الشخص الذي يطبقها مع مراعاة أنه يجب تطبيقها بالطريقة الصحيحة وفي الظروف المناسبة. لذا فإنه يتحتم عليك أن تستخدم خبرتك لاختيار الأسلوب المناسب الذي يتمشى مع شخصيتك استغلالاً صحيحاً.
ولكي تصبح شخصاً مؤهلاً لتنفيذ الأعمال يجب عليك تنمية مهاراتك وقدراتك عن طريق عمليات التفهم والملاحظة والتحليل والتعليم وذلك بمراعاة الآتي:
1. تفهم ما يدفع المديرين للإنجاز – الشخصية والصفات التي يظهرونها في تنفيذ الأعمال.
2. لاحظ ما يؤديه المديرون من أعمال – كيف يؤدونها وما هي الأساليب التي يستخدمونها.
3. حلل تصرفك الشخصي ( سلوكك وليست شخصيتك) وقارنه بتصرف المديرين ذوي الإنجازات الكبيرة وفكر كيف تزيد بها فاعليتك.
4. تعلم كلما أمكنك ما يفيدك من أساليب الإدارة المتاحة لك.
ما يدفع المديرين للإنجاز
قام " ديفيد ماكليلاند " الأستاذ بجامعة هارفارد ببحث شامل حول هذا الموضوع. فأجرى عدة مقابلات مع عدد من المديرين في مواقع عملهم ودوّن ملاحظاته وتحليلاته وسجل نتائجه قبل الخروج بنظريته. وقبل أن تصرف النظر عن أي شيء يندرج تحت هذه النظرية تذكر ما قاله " دوجلاس ماكجر يجور " الأستاذ بمعهد التكنولوجيات بجامعة " ماساشوستس " "ليس هناك شيئاً عملياً كالنظرية الواقعية " هذا, وقد حدد " ماكليلاند " ثلاثة احتياجات يعتقد أنها العوامل الرئيسية في دفع المديرين للإنجاز وهي:
الحاجة للإنجاز.
الحاجة للسلطة (توفر السيطرة والتأثير على الناس).
الحاجة للتبعية ( أن تكون مقبولاً من الآخرين).
واحتياج المديرين الفاعليين لهذه العوامل يكون بدرجة معينة ولكن أهمها هي الحاجة للإنجاز. فالإنجاز هو المهم وبالإضافة إلى ذلك يرى " ماكليلاند " ضرورة أن تتوفر الصفات الآتية للمديرين المتحمسين للإنجاز:
يحددون لأنفسهم أهدافاً واقعية لها امتداد ذاتي ويريدون تحقيقها.
يفضلون المواقف التي يستطيعون التأثير فيها عن المواقف التي تعتمد على الصدف.
يهتمون كثيراً بمعرفة ما قاموا بإنجازه عن الاهتمام بالمكافآت التي يجلبها لهم نجاحهم في العمل.
يحصلون على مكافآتهم بإنجازاتهم وليس بالمال أو المدح. وهذا ليس معناه أن المديرين ذوي الإنجازات الكبيرة يرفضون المال الذي يحفزهم للعمل طالما أنه يعتبرونه مقياساً واقعياً للأداء.
يكون المديرون ذوي الإنجازات الكبيرة أكثر فاعلية في المواقف التي يسمح لهم بالتسابق إليها باعتمادهم على جهودهم الذاتية.
بماذا يفعل أصحاب الإنجازات الكبيرة؟
الإجابة الشافية على التساؤل السابق تكمن في القيام ببعض الأسس التالية إن لم يكن كلها:
يحددون لأنفسهم ما يريدون فعله تحديداً دقيقاً.
يحددون برامجاً زمنية ملحة يمكن من خلالها تحقيق إنجازاتهم.
يحددون بوضوح ما يريدون إنجازه وموعد إنجازه.
يكونون على استعداد لمناقشة كيفية إنجاز الأعمال وعلى استعداد للاستماع وأخذ النصائح ولكنهم بمجرد الاتفاق على برنامج العمل يتمسكون به إلا إذا اقتضت الظروف تغييره.
يعقدون العزم على ما يريدون الوصول إليه بإظهار المثابرة والتصميم في أوقات الشدة والمحن.
يطلبون من أنفسهم أداء عالي المستوى ويكونون شديدي الصرامة في توقعهم للأداء العالي من أي فرد آخر.
يعملون باجتهاد وبأداء متميز في ظل الضغوط التي تفرز – في الحقيقة – أفضل ما عندهم.
يميلون لعدم الرضى بالوضع الراهن.
لا يرضون تماماً بأدائهم الخاص ودائماً يسائلون أنفسهم.
يركبون المخاطر المحسوبة.
يغيرون مواقفهم من الهزائم والنكسات دون أن يهتزوا إذ سرعان ما يستجمعون قواهم وأفكارهم.
يكونون متحمسين لمهمتهم مع نقل حماسهم للآخرين.
يكونون حاسمين بمعنى أن تتوفر لهم القدرة على سرعة تلخيص المواقف وتحديد برامج الأعمال البديلة واختيار أفضل البرامج وإخطار مرؤوسيهم بما هو مطلوب إنجازه.
يراقبون أداءهم وأداء مرؤوسيهم بصفة مستمرة حتى يمكن تصحيح أي انحراف في الوقت المناسب.
كيف تحلل تصرف الشخصي
من غير المجدي أن تحاول تحليل تصرفك الشخصي إذا لم تتوفر لديك المعايير التي يمكنك عن طريقها قياس مستوى أدائك. وحتى يمكنك تحقيق ذلك ينبغي عليك أن تضع معايير لقياس مستوى أدائك وإذا لم تتحقق هذه المستويات عليك أن تسأل نفسك لماذا لم تحققها. ولا شك أن الإجابة على هذا السؤال سوف تعينك كثيراً في تحديد ما تفعله في المرة القادمة.
وتمشياً مع ذلك فإن الأسئلة الرئيسية التي يجب أن تسألها لنفسك هي:
ما الذي نويت فعله؟
هل قمت بعمله فعلاً أو بإنجازه؟
إذا قمت بإنجازه فلماذا وكيف نجحت في القيام به؟
إذا لم أنجح في إنجازه فلماذا لم أنجح؟
والهدف الأسمى من ذلك هو أن تستفيد من خبرتك استفادة فعالة. واستخدم قائمة بما يفعله أصحاب الإنجازات الكبيرة لمراجعة تصرفاتك الشخصية وأفعالك. أما إذا لم يرق أداؤك ليندرج تحت أي بند من بنود هذه القائمة اسأل نفسك ما هو الخطأ تحديداً وكيف يمكنك التغلب على هذه العقبة في المرة القادمة. إن مثل ذلك ليس بالعمل السهل دائماً فمن العسير أن تعترف لنفسك – مثلاً – أنك لم تكن متحمساً بدرجة كافية وقد يكون من الأصعب أن تحدد كيف ستتصرف حيال هذا الموقف لأنك لا تريد أن تتحمس في جميع الاتجاهات دون تمييز. وحتى تبدو الصورة أكثر وضوحاً يمكنك أن تفكر عما إذا كانت هناك طرقاً أفضل يمكنك استخدامها لإظهار حماسك ونقل هذا الحماس للآخرين.
هناك عدد من المهارات والأساليب الإدارية التي لا بد لك من تعلمها وعلى سبيل الإجمال فإن الأساليب التي يجب أن تعنى بها بصفة خاصة هي:
الاتصال.
الرقابة.
التنسيق.
صنع القرار.
التفويض.
القيادة.
التحفيز.
الأهداف المراد تحقيقها.
التخطيط والأولويات.
إدارة المشروع.
الخلاصة
إن عملية الملاحظة والتحليل والتعلم سوف تساعدك في أن تصبح مديراً صاحب إنجازات كبيرة. فتذكر دائماً أن تحقيق النتائج هي – أساساً – أن تعطي وعوداً للآخرين ولنفسك وأن تحفظ هذه الوعود. وقد أعطى لنا " روبرت تاونسيند " نصيحة رائعة في كتابه " نحو التنظيم " قائلاً: " احفظ وعودك. إذا ما سئلت متى تستطيع أن تسلم شيئاً اطلب وقتاً للتفكير وابنى حداً للأمان بأن تحدد موعداً للتسليم ثم سلم هذا الشيء قبل الموعد الذي حددته

معالجة السلوك السلبي *
أحياناً يتعرض المديرون وقادة فرق العمل لسلوك سلبي من جانب أحد أعضاء فرقهم, وقد يأخذ هذا عدة أشكال منها: نقص الاهتمام بالعمل, وغياب الرغبة في التعاون معك أو مع الأعضاء الآخرين في الفريق, أو الشكوى من العمل, أو من الظروف المحيطة به, أو التبرم عندما يطلب منه تنفيذ مهمة معقولة بصورة متقنة أو الاعتراض بشدة على أن يطلب منه القيام بعمل إضافي (أو مجرد رفض القيام به) – " هذا ليس من واجبات عملي " أو في حالات نادرة الوقاحة. والأفراد الذين يُبدون السلوك السلبي قد يكونوا مصدر استياء بصورة تامة أكثر منهم مجرد مصدر تشويش وإزعاج. فهم يتصرفون بصورة سلبية ويهمهمون في المقاعد الخلفية للاجتماعات, ويفتقرون للحماس.
وأنت كمدير يمكنك أن تتسامح مع قدر معين من السلوك السلبي طالما أن الفرد يعمل بطريقة جيدة, ولا يزعج أعضاء الفريق الآخرين. ويجب عليك أن تحدث نفسك ببساطة قائلاً ( إن الحياة مليئة بصنوف البشر المختلفة) وعليك في هذه الحالة أن تتحمل الموقف. وعلى الرغم من ذلك تقول خلال اجتماع متابعة ( إنك تؤدي عملك بصورة جيدة ولكن ...) وإذا ما أخذت هذا الاتجاه يجب عليك أن تكون محدداً وأن تستشهد بمثال محدد, فليس من الصحيح إطلاق اتهامات عامة. فإما أن يتم نفيها تماماً أو استلهامها من جانب المتلقي مما يجعله أو يجعلها أكثر استياءاً.
وإذا ما كان السلوك السلبي يعنى أن مساهمة الشخص ليست مقبولة أو مصدر للتشويش, فيجب عليك أن تتخذ إجراءاً. وعادة ما يتسم الأفراد السلبيون بالهدوء ولكنهم في العادة غاضبون من شيء ما, ويُعد سلوكهم السلبي طريقة سهلة للتعبير عن غضبهم, وللتعامل مع هذه المشكلة من الضروري أن تكتشف ما يغضب هؤلاء الأشخاص.
أسباب السلوك السلبي
قد تعود الأسباب إلى واحد أو أكثر من النقاط التالية:
إهانة حقيقية أو متخيلة منك أو من زميل.
شعور بالضيق.
اعتقاد بأن المساهمة التي يقدمها الشخص ليست محل تقدير, ولا تكافأ مادياً أو معنوياً بالترقية.
استياء مما أدركه الشخص على أنه نقد جائر.
غضب موجه إلى المؤسسة أو إليك لسبب ما أعتبر طلب معقول وتم رفضه وعلى سبيل المثال: طلب إذن بالغياب أو نقل.
التعامل مع المشكلة
بسبب اختلاف الأسباب الحقيقية والمتخيلة للسلوك السلبي يعد التعامل معه أحد أصعب المهام التي يواجهها المدير, وإذا ما اتصف الإجراء الذي تتخذه بالإساءة أو الجمود فإن السلوك السلبي ستزداد حدته. وقد ينتهي ذلك باللجوء إلى إجراء تأديبي وهو ما يجب أن يكون خيارك الأخير.
وبصورة ما فمن الأيسر التعامل مع مثال فعلي للسلوك السلبي بحيث يمكن علاجه فوراً. وإذا ما كانت المشكلة نابعة من اتجاه عام أكثر منها أفعال محددة فإنه من الصعب التعامل معها. وعندما توجه اتهامات للأفراد مثل أنهم غير متحمسين بشكل عام أو غير متعاونين, ففي هذه الحالة يمكنهم ببساطة الإنكار واتهامك بالتحامل ومن المحتمل أن يتعزز سلوكهم السلبي.
وإذا ما كان يتعين عليك أن تتعامل مع هذا النوع من المشكلات, فمن الأفضل أن تفعل ذلك بصورة غير رسمية سواءاً عندما تظهر المشكلة أو في أي مرحلة منها خلال العام عندما تشعر بضرورة القيام بشيء ما حيالها.
ولن يكون الاجتماع السنوي الرسمي لتقويم الأداء الوقت الملائم خاصة: إذا ما كان ذا صلة بزيادة الأجور وإثارة القضية في هذه الساعة سيضع الأفراد في مواقف دفاعية وسيكون من المستحيل وقتها إجراء مناقشات بناءة.
وقد تجري المناقشات بصورة غير رسمية ولكن يجب أن تكون لها ثلاثة أهداف واضحة هي:
1. مناقشة الموقف مع الأفراد. والهدف من ذلك إذا أمكن هو حمل الأفراد على أن يدركوا بأنفسهم بأنهم يسلكون سلوكاً سلبياً. وإذا لم يتحقق ذلك فإن الهدف سيكون لفت انتباه الأفراد على اعتقادك أن سلوكهم غير مقبول بطرق عديدة.
2. تحديد أسباب السلوك السلبي للأفراد كلما كان ذلك ممكناً.
3. مناقشة أي إجراءات يمكن للأفراد اتخاذها ليسلكوا بطريقة أكثر إيجابية والموافقة عليها, أو ما يمكنك أنت أو المؤسسة عمله لإزالة أسباب السلوك السلبي.
مناقشة المشكلة
ابدأ بتوجيه أسئلة عامة عن كيفية نظر الأفراد إلى عملهم وهي: هل لديهم أي مشكلات في تنفيذه؟ وهل هم سعداء بالدعم الذي يتلقونه منك أو من زملائهم؟ وهل يشعرون بالرضا عن أدائهم لعملهم بأفضل ما يستطيعون؟
وقد تجد أن هذه البداية العامة تتيح لك أساس للمرحلتين التاليتين؛ وهما تحديد الأسباب والعلاج. ومن الأفضل إذا ما أقر الأفراد بأنفسهم أن هناك مشكلة ولكن في كثير من الحالات إن لم يكن معظمها فمن غير المحتمل أن يحدث ذلك. لأنه من الصعب أن يُقر الأفراد بأنهم يسلكون سلوكاً سلبياً أو أنهم لن يكونوا على استعداد للاعتراف بذلك.
وفي هذه الحالة عليك أن تلفت انتباههم إلى المشكلة كما تراها, ويجب أن تشعرهم بصدق إلى أنك مهتم بها لأنه تبدو عليهم عدم السعادة وستتمنى أن تعرف ما إذا كانوا يشعرون أنك أنت أو المؤسسة تعاملهم بطريقة غير عادلة حتى يمكنك محاولة إعادة الأمور إلى نصابها. ويجب عليك أن تمنحهم وقتاً لأن يقولوا ما يشاؤون ثم قدم تفسيراً معقولاً وتعامل مع شكاوى محددة. وإذا لم يرضوا عن تفسيرك يمكنك القول بأنهم سيُمنحون الفرصة لمناقشة المشكلة وذلك يشير إلى أنك تقر بأن حكمك ليس نهائياً.
إذا لم تساعد هذه النقاط المبدئية التي حصلت عليها على إظهار المشكلة بالصورة التي تراها فإن عليك في ذلك الوقت أن تشرح كيف يعطي سلوك الأفراد انطباعاً سلبياً. وكن محدداً قدر المستطاع بالنسبة للسلوك, وقدم أمثلة محددة. وعلى سبيل المثال: المناقشة التي يمكن أن تعتمد على الأسئلة التالية: (هل حضرت اجتماع الفريق أمس؟) (كيف سار الاجتماع في رأيك؟) (إلى أي مدى كنت متعاوناً في التعامل مع المشكلة؟) (هل تتذكر قول..؟) (إلى أي مدى تعتقد في جدوى هذه الملاحظة؟) (هل سيكون مفاجأة لك أن تعرف شعوري بأنك لم تكن متعاوناً بصورة خاصة في الوسائل التالية؟)
وإذا ما تم تبني هذا الاتجاه الحذر, فبالطبع ستكون هناك مناسبات سيرفض فيها الأفراد الاعتراف بأن هناك خطأ ما يعتري سلوكهم, وإذا ما وصلت إلى هذه المرحلة فلا بديل أمامك سوى أن تشرح لهم تصوراتك عن المواقف التي تعتقد أنهم تصرفوا فيها بطريقة خاطئة. ولكن افعل ذلك بطريقة إيجابية مثل "اعتقد أنه من الإنصاف أن أنبهكم إلى أن مساهماتكم (في الاجتماع) ستكون أكثر فاعلية إذا ما......"
تحديد الأسباب
إذا ما كان وراء السلوك السلبي شكوى حقيقية أو متصورة منك أو من الزملاء أو المؤسسة فعليك أن تجعل الأفراد يشرحون ذلك بأكبر قدر ممكن من الدقة. وفي هذه المرحلة ستكون وظيفتك هي الاستماع وليس إصدار الأحكام. ويمكن أن يغضب الأفراد هنا من الإساءة الحقيقية أو المتخيلة على حد سواء, وعليك أن تكتشف كيفية فهمهم للمشكلة قبل أن تتعامل معها.
وقد يتضح خلال المناقشة أنه لا علاقة للمشكلة بك أو بالمؤسسة, فقد ترجع إلى مشاكل عائلية أو قلق على الصحة أو الدخل. وإذا ما كان الحال هكذا يمكنك أن تبدي تعاطفك, وقد تكون قادراً على اقتراح حل في صورة مشورة أو نصيحة مجربة من داخل أو خارج المؤسسة.
وإذا ما كانت المشكلة المدركة لها علاقة بك أو بزملائك أو بالمؤسسة فحاول أن تحددها بدقة لتعرف ما إذا كنت في موقف يسمح لك باتخاذ إجراء علاجي أو بشرح الحقائق الأساسية للقضية.
اتخاذ إجراءات علاجية
إذا ما كانت المشكلة تقع على عاتق الأفراد, فإن الهدف سيكون بالطبع هو حمل الأفراد على أن يدركوا بأنفسهم ضرورة الإجراء العلاجي وما يحتاجون عمله حيال ذلك, وبمساعدتك كلما دعت الحاجة. وفي هذه الحالة قد يكون عليك أن تقدم المشورة أو أن توصي بمصدر آخر للحصول على النصيحة. ولكن كن حذراً فإنك لا تريد أن تشير ضمناً على أن هناك خطأ ما في هؤلاء الأفراد. ولا يجب أن تذهب أبعد من أن تقترح أن الأفراد قد يجدون في ذلك عاملاً مساعداً فهم لا يحتاجون ذلك ولكن يمكنهم الاستفادة منه. ويجب أن تكون حذراً في تقديم النصيحة وقد يجدي هذا الأسلوب أكثر باللجوء إلى المستشارين المحترفين. ولكن إذا شعرت فعلاً أنه من الملائم تقديم النصيحة فعليك أن توضح ضرورة الحصول على المشورة.
وإذا ما كان هناك شيء محدد يمكن للأطراف المتورطة في الموقف القيام به, فإن الاتجاه المتبع هو " أننا يمكننا التغلب على هذه المشكلة معاً "هذا ما سأفعله" هذا ما ستفعله المؤسسة" " ماذا تعتقد أنه يتعين عليك عمله ؟" وإذا لم تكن هناك إجابة على السؤال الأخير فيجب عليك أن تشرح الإجراء الذي تعتقد أنهم يحتاجون اتخاذه. وكن محدداً قدر الإمكان بأن تحاول التعبير عن رغباتك كاقتراحات وليست كأوامر. فإن الاتجاه الجماعي لحل المشكلات هو الأفضل دائماً.
اتجاهات إدارة السلوك السلبي
1. عرِّف نوع السلوك السلبي الذي تم التعبير عنه واستشهد بأمثلة.
2. ناقش السلوك مع الأفراد في أسرع وقت ممكن مستهدفاً للتوصل إلى اتفاق حول نوعيته ومدى تأثيره.
3. إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق, أعطي أمثلة فعلية للسلوك واشرح أسباب اعتقادك بأنه سلبي.
4. ناقش وتوصل إلى اتفاق بأسرع وقت ممكن حول أسباب السلوك السلبي كتلك التي ترجع للأفراد أو إليك أو للمؤسسة.
5. ناقش وتوصل إلى اتفاق بشأن الحلول – أو الإجراءات التي يتعين على الأفراد وعليك على المؤسسة اتخاذها.
6. راقب الإجراءات التي تم اتخاذها والنتائج التي تحققت.
7. إذا لم يحدث أي تحسن واستمر السلوك السلبي في التأثير بصورة ملحوظة على أداء الأفراد والفريق فعليك إذن اللجوء إلى الإجراءات التأديبية.
8. ابدأ بتحذير شفهي وبيّن السبل التي يتعين على أساسها تحسين السلوك, وحدد إطاراً زمنياً واعرض المزيد من المساندة والمساعدة إذا ما دعت الضرورة.
9. إذا لم يحدث التحسين. اصدر تحذيراً رسمياً. وحدد بدقة بقدر الإمكان ما يجب إنجازه وحدد مدة زمنية معينة ثم وضح الإجراء التأديبي الذي يمكن أن تتخذه.
10. إذا ما استمر السلوك السلبي في التأثير بصورة خطيرة على الأداء, اتخذ الإجراء التأديبي وإذا لم يكن أمامك أي بديل سوى فصل شخص ما